Логистический консалтинг
Операционный консалтинг
Управленческий консалтинг
Кадровый консалтинг
Юридической консалтинг
Часто задаваемый вопросы

Целью логистических проектов является снижение общепроизводственных затрат на логистику, оптимизация материальных потоков, бизнес-процессов и документооборота, а также повышение прозрачности работы системы снабжения и производства в Вашей компании.

Целью проектов по операционному консалтингу является разработка и внедрение эффективной операционной стратегии предприятия, оптимизация бизнес-процессов, а также оптимальное управление потоком работ, управление качеством, управление персоналом и затратами.

• выработать стратегию поведения на важных переговорах, с партнерами, конкурентами, работниками;
• оценить соответствие компетенций сотрудника поставленным перед ним для решения задачам;
• выявить мотивационные критерии для каждого сотрудника для максимально быстрого и эффективного его обучения и развития;
• обучить недостающим или развить неразвитые навыки у сотрудников, необходимые им для достижения необходимых результатов и др.

В рамках кадрового консалтинга оказываются консультационные услуги по вопросам подбора и оценки персонала, кадрового делопроизводства (кадрового учета) и документооборота, трудовых отношений и норм трудового законодательства.

Юридический консалтинг

В рамках юридического консалтинга ООО «ЭЛРОСТ» предоставляет следующие виды услуг:

• проверка соответствия внутренних документов организации требованиям гражданского и трудового законодательства;
• оказание помощи в подготовке и правильном оформлении локальных нормативных актов;
• участие в подготовке и заключении различного рода договоров, подписываемых организацией с иными юридическими и физическими лицами;
• проведение консультаций, выдача заключения и справок по вопросам трудового, гражданского и административного права, возникающим при осуществлении основной деятельности клиента;

Во многих организациях есть убежденность, что общее понимание проблемы уже существует, а консультанта необходимо привлечь лишь для того, чтобы прояснить некоторые детали. Однако если организация намерена рассмотреть проблему лишь в отношении объекта исследования Х, то она может получить информацию только по этому объекту и лишить себя возможности оценить, быть может, не менее существенные обстоятельства.

Так, например, очень показательна весьма распространенная ситуация, аналогичная этой:

В связи с заменой системы локальных сетей организация обратилась к консультанту, чтобы оценить, в каком объеме необходимо произвести переподготовку персонала. После консультаций с пользователями нового оборудования специалист пришел к выводу, что затрудненный обмен информацией является вовсе не следствием низкой квалификации пользователей. Наоборот, он обусловлен особенностями менеджмента и организационной культуры.

Проведя широкомасштабное исследование при помощи высококвалифицированного специалиста, организация уточнила свои проблемные области и направила все свои ресурсы на борьбу с «болезнью», тем самым избежала дополнительных затрат на решение задач, не требующих решения.

Также нередка следующая ситуация, когда организация проводит (самостоятельно или при помощи стороннего специалиста) исследование своего текущего состояния с периодичностью один раз в год.

Это отчасти решает проблемы организации, но здесь необходимо отметить два ключевых момента:

Во-первых, эпизодические исследования не всегда позволяют отличить случайные отклонения от новых тенденций;

Во-вторых, не всегда учитывается возможность того, что поведение сотрудников, включенных в целевую группу, не будет соответствовать их обычному поведению.

Необходимо также отметить, что даже если организация добросовестно опросит своих сотрудников и достаточно верно оценит их потребности, ей все равно придется преодолевать внутреннее сопротивление сотрудников перед началом проведения опроса или дальнейшей реорганизации. А вот с этой проблемой справиться самостоятельно уже гораздо сложнее, и зачастую просто невозможно без привлечения стороннего специалиста. Сложившиеся межличностные отношения не смогут помешать нововведениям, а Вы как руководитель не станете для своих подчиненных  врагом номер один.

Отсюда следуют, как минимум, 3 вывода:

1. лишь регулярные исследования, которым предшествует тщательный подбор целевой группы, позволяют отличить обособленные, случайные факты от хронических проблем;
2. нельзя исключать того, что кто-то изберет и прямо противоположную модель поведения, начнет каяться во всех смертных грехах и преувеличивать свои недостатки, что также не вносит ясности.
3. для преодоления внутреннего сопротивления сотрудников перед нововведениями целесообразно привлечение стороннего специалиста.

Последнее утверждение подтверждается статистическими данными. Статистика показывает - что бы вы ни задумали, треть сотрудников вас поддержит, треть будет против, треть отнесется к вашим планам равнодушно.

А грамотная работа консультанта как раз и заключается в том, чтобы исключить влияние убежденных противников на остальные две трети сотрудников, и тем самым помочь реализовать Вам самые смелые идеи и задумки.

Итак, чтобы начать проводить в организации какие-либо преобразования, необходимо, прежде всего убедиться, что причина Вашей проблемы лежит именно в предполагаемой Вами области. Как следует из вышеописанного примера, для этого необходимо провести анализ текущего состояния организации и выяснить истинную причину данной проблеме.

Компания «ЭЛРОСТ» осуществляет эффективный сбор информации для анализа текущего состояния организации, используя разные схемы и подходы для получения максимально достоверного результата.

Для выяснения того, насколько эффективно проводятся исследования проводится перепроверка данных посредством многократной, разноплановой постановки вопросов по каждой теме исследования. Говоря о том, что наши исследования надежны, мы подразумеваем под собой то, что полученные результаты не содержат внутренних противоречий.

В нашей практике не менее часто встречаются случаи, когда отдавая дань моде, руководители предприятия решают провести опрос среди сотрудников просто из любопытства или «для галочки», или для того, чтобы успокоить самих себя, не имея намерений выявить какую-нибудь проблему. В таком случае мы предостерегаем своих клиентов о том, что любые исследования пробуждают у людей ожидания. И если ожидания перемен не оправдываются, то моральное состояние коллектива может стать хуже, чем было до проведения исследования.

Подобные опасения не лишены оснований, если между руководством компании и рядовыми сотрудниками нет взаимопонимания или они традиционно находятся в состоянии вражды. С одной стороны, подобные опасения как бы оправдывают бездействие, с другой стороны, они заставляют задуматься.

Менеджмент должен определиться, какие действия в отношении персонала будут уместны, а какие нет, ещё до того, как у консультанта замысел приобретет реальные очертания, или начнется сбор информации.

Если система коммуникаций с сотрудниками не отлажена, то возникает вероятность того, что сотрудники, которые могли бы проявить себя активными участниками процесса и максимально ему содействовать, начинают теряться в догадках, их обуревают комплексы, сомнения, и в конечном итоге они будут просто пытаться угадать то, что от них хотят услышать. Отсутствие же необходимой поддержки в коллективе способно похоронить любые, даже самые прогрессивные, начинания руководства.

Таким образом, информирование персонала призвано решить широкий круг задач, важнейшими из них являются следующие:

1. Снижение уровня напряженности в коллективе
2. Повышение удовлетворенности работой организации
3. повышение доверия работников к организации и к решениям, принимаемым администрацией
4. более четкое представление перспектив, связанных с работой в организации
5. Доведение до работников информации о целях и стратегии организации повышает уровень их приверженности организации, вселяет в них уверенность в завтрашнем дне.

гаражные ворота секционные